L’anticipation…

Imaginez, dans une ville d’Alsace de quelques milliers d’habitants, un maire particulièrement apprécié de ses citoyens : Monsieur Bürgermeister.

Lui et son équipe municipale parvenaient par un dialogue constant, à concilier les intérêts des différents acteurs locaux, dans un développement harmonieux :
        Les aménagements piétons, cyclistes et la desserte en transport avaient permis le maintien d’un réseau de petits commerces et artisans en centre ville, malgré l’implantation de grands centres commerciaux dans une commune voisine.
        Grâce à ses fonctions de chargé de développement économique au sein de la communauté de communes, Monsieur Bürgermeister s’efforcait de créer des synergies entre les industries implantées sur son territoire, dont les activités principalement tournées sur l’international souffraient d’une concurrence parfois forte.
       De nombreux emplois locaux dépendaient d’ailleurs de ces industries, les emplois transfrontaliers fournissant un complément indispensable pour maintenir le taux de chômage et la précarité à un niveau relativement bas.

       Mais ce qui faisait la réputation de Monsieur Bürgermeister, c’était sa capacité à s’appuyer sur un réseau d’associations, de collectifs et de comités de quartier pour renforcer la vie culturelle et l’attractivité touristique de la ville, bien que les différentes restrictions budgétaires décidées par l’État central l’empêchent d’appuyer autant qu’il le voudrait ces acteurs de la société civile.

La situation resta plutôt stable pendant plusieurs années, mais vint un jour où Monsieur Bürgermeister et d’autres élus du bassin de vie, reçurent l’appel à l’aide de plusieurs agriculteurs locaux. Des événements climatiques extrêmes telles que des sécheresses ou des inondations endommageaient leurs récoltes beaucoup plus fréquemment que par le passé . Leur situation économique était désormais très préoccupante.

Les pouvoirs publics locaux auraient pu s’en occuper pleinement si au même moment, les industries locales ne se trouvaient pas elles aussi en difficultés.
        En effet, une crise financière à l’étranger, bien que d’assez faible envergure, avait eu pour conséquences d’accroître les tensions dans certaines régions du monde. La mise en place par certains pays de quotas et taxes à l’exportation, ainsi que certains conflits armés très localisés, avaient provoqué une perturbation du commerce international. Les industries locales accusaient donc ce choc lointain sous forme de retards ou de pénuries dans l’approvisionnement en matières premières et biens d’importation, ainsi que par une hausse des prix.

Un petit nombre d’élus et d’acteurs privés mirent en place un plan d’action pour préserver les secteurs touchés par la crise. Monsieur Bürgermeister en était membre mais ce qui le préoccupait le plus était l’absence de réaction d’une partie d’élus du Sud Alsace, pour qui les réponses devaient être apportées par la Région ou l’État central.

Hélas, plusieurs mois s’écoulèrent sans que la situation globale ne s’améliore. Si certains entrepreneurs parvenaient à se reprendre, d’autres durent restructurer leur activité et licencier. D’autre encore firent faillite. Les régions de Bâle et Freibourg connaissaient des problèmes similaires ce qui eu un impact sur l’emploi transfrontalier.
        Le chômage et la précarité augmentèrent  donc sensiblement et une partie de plus en plus nombreuse de la population commença à exprimer sa crainte du déclassement social. Pourtant, la situation était loin d’être catastrophique. Mais pour les habitants, cette dégradation contrastant fortement avec la « normalité ».

L’urgence grandit, et cela poussa un nombre d’acteurs publics et privés beaucoup plus grand à se mobiliser. Des plans d’action à différents niveaux vinrent compléter les mesures prises par les engagés de la première heure.
         Ceux des autorités nationales laissèrent les élus locaux dubitatifs, car ils étaient tantôt un peu hasardeux et décalés par rapport aux réalités du terrain, tantôt emprunt d’un fort dirigisme étatique centralisé, assez mal vécu des populations et des territoires.

Les différents décideurs du Sud Alsace durent ainsi admettre qu’ils devaient se prendre en main, seuls, s’ils voulaient s’en sortir.
        Ainsi, pour éviter une catastrophe annoncée, ils durent faire fi – non sans mal – des rivalités et jeux de pouvoir traditionnels, réinventer des structures de gouvernance locale plus aptes à coordonner l’ensemble des collectivités, entreprises, associations et structures de recherche, dans un effort commun de revitalisation et de transformation du Sud Alsace : réinvention de l’outil de production économique, du système de formation, des modes de vie, des services publics, de l’aménagement du territoire, des manières d’habiter et de se déplacer, de décider, etc.
        Ce processus dura plusieurs années, il fût secoué par plusieurs chocs dont les catastrophes naturelles furent les plus visibles et les plus dures à prévenir, mais au prix d’un effort financier et humain colossal, il permis aux populations locales de jouir d’une relative prospérité, quoique dans des conditions radicalement différentes de celles qui prévalaient au début du XXIème siècle.

Monsieur Bürgermeister fut un des grands héros de cette histoire, car il sut prendre la pleine mesure des actions à entreprendre dès le début de la crise, et qu’il possédait une précieuse expérience en matière de co-construction de politiques publiques et de coordination multi-acteurs dans un programme d’action commun.

Pourtant, malgré sa popularité et son prestige, il ne peut s’empêcher de penser au fond de lui-même qu’ils auraient collectivement pu faire mieux, qu’avec un peu d’anticipation et de préparation ils auraient eu plus de temps pour mieux préparer les populations, réseaux et infrastructures. Ils auraient ainsi pu dévier de nombreux chocs, plutôt que de les encaisser de plein fouet. La transition se serait alors faite de façon fluide avec le moins d’à-coups possibles.

Mais qui, à l’époque, aurait pu prévoir de tels changements ?

 

Nous avons une certitude : le monde change en permanence.

On croit déceler des tendances mais il y a toujours un moment où des ruptures viennent y mettre un terme…

Ces ruptures nous font l’effet de chocs, car d’une part nos sociétés ont une forte inertie et une grande résistance au changement, et d’autre part, la totalité des changements procèdent de transformations silencieuses,  de modifications progressives et imperceptibles qui deviennent manifestes lorsqu’elles font craquer l’ancien système. À ce moment là, nos anciens repères s’effondrent et tout devient incertain : c’est moment où le changement achève de se réaliser, bref, c’est le moment où il est déjà trop tard !

Pourtant, il est possible d’anticiper des logiques de causes à effets et d’enchaînement des événements à venir.

Au début de l’été 2017, sur l’initiative de l’association Sud Alsace Transition en partenariat avec des communes de l’agglomération mulhousienne, c’est à cet exercice d’intelligence collective que ce sont consacrées 70 personnes de tous âges et d’horizons socioprofessionnels et géographiques très variés.

L’avenir n’étant pas défini d’avance et n’étant pas réductible à une seule tendance, nous avons anticipé pas moins de 6 grands futurs possibles pour l’avenir du Sud Alsace dans les 20 prochaines années.

« Cette étude est-elle encore d’actualité ?« 

Oui, et le travail a été bien fait puisqu’un des scénarios envisagés décrivait – un an et demi auparavant – la dynamique qui a été à l’origine des Gilets Jaunes.

Ce travail est d’autant plus d’actualité qu’il révèle qu’à l’heure actuelle (2020) nous nous situons à un carrefour majeur pour l’avenir du Sud Alsace.

« Quel est donc l’intérêt d’anticiper l’avenir ?« 

Nous pouvons adopter quatre attitudes différentes face à l’avenir :

1 – Nous pouvons rester passif et subir le changement. Rappelons-nous toutefois de cette maxime de l’armée française, pour qui ne cherche pas à acquérir l’initiative : « Subir, c’est mourir !« 

2 – Nous pouvons faire preuve de réactivité, mais à l’image du pompier allant éteindre un incendie, notre action sera conditionnée par l’urgence et surviendra toujours trop tard.

3 – Nous pouvons nous assurer et être dans la préactivité, en nous prémunissant des changements les plus probables et en nous adaptant par avance à leur occurrence, sans pouvoir les éviter. Cette posture est la première que permet l’anticipation.

4 – La dernière attitude que nous pouvons adopter est la proactivité,  agir pour essayer de provoquer les changements souhaités et influencer en amont le cours des événements dans le sens d’un futur idéal.

 

Et vous, quelle est la vôtre ?